Défis et enseignements du projet de gestion des émissions du groupe MOSOLF

Lors d'une discussion à l'Impact Festival d'Offenbach, Lutz Fricke, responsable du développement durable, a partagé son expérience et les leçons tirées du project dévelopement durable du groupe MOSOLF. Helen Tacke, fondatrice et PDG de Cozero, l'entreprise partenaire de MOSOLF, l'a rejoint sur scène. Ce blog résume les principaux défis et solutions liés à la mise en place de la fonction de durabilité :


• Collecte de données sur les émissions
• L'adhésion de la direction
• Gestion du changement
• Communication du projet

Une rediffusion vidéo de la discussion de 30 minutes en allemand est disponible ci-dessous.

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Le projet

Le principal fournisseur de systèmes automobiles allemand MOSOLF a lancé un projet de décarbonisation au niveau du groupe pour mesurer et réduire ses émissions en collaboration avec Cozero. Lutz a lancé le projet avec son équipe en 2022.

Parallèlement, le groupe logistique s'est engagé à développer des pratiques durables pour contribuer à la réalisation des objectifs climatiques. En 2023, MOSOLF a annoncé par exemple le développement de sa flotte de camions électriques et prévu la construction d'un réseau de panneaux solaires photovoltaïques de 23 hectares dans le Bade-Wurtemberg. Le groupe élargit également sa flotte avec des transporteurs de voitures électriques et des infrastructures de recharge dans le cadre de son engagement en faveur de l'électromobilité.

« Nous considérons que ces efforts [de décarbonisation] sont nécessaires non seulement en termes de protection du climat, mais également comme un avantage concurrentiel évident. » Lutz Fricke

Au cours de la première phase de ce projet de transformation, Lutz et son équipe ont souhaité évaluer et mesurer les émissions de scope 1 et 2 des activités logistiques du groupe sur l'ensemble du territoire. La décision a été influencée par le contrôle important du groupe sur la chaîne de valeur. Contrairement à de nombreuses entreprises de logistique qui dépendent fortement de sous-traitants, MOSOLF contrôle la plupart de leurs opérations. Cette configuration unique a fait de la lutte contre les émissions de scope 1 et 2 une priorité absolue pour l'équipe de Lutz. Une deuxième étape consistera à mettre en œuvre la comptabilisation des émissions de scope 3 et à définir les objectifs et mesures de réduction du groupe.

Collecte de données

Avec 50 sites physiques, 3 000 employés et 1 000 véhicules de transport spéciaux, la collecte de données ne pouvait être que longue et complexe pour l'équipe de Lutz. Il nous a rappelé à quel point il était essentiel pour eux d'obtenir des données complètes et historiques afin de dresser un tableau exhaustif des émissions du groupe.

La première étape a consisté à inventorier précisément les émissions des Scope 1 et 2. Par la suite, l'équipe a adopté une approche décentralisée avec des responsabilités de projet locales pour la collecte de données.

Lutz a expliqué comment la participation des gestionnaires de sites et des personnes responsables de chaque site au processus de collecte de données a contribué à son succès :

Il est important d'avoir une structure en place. Ils peuvent donc dire : « Je sais qu'il y a quelqu'un à chaque endroit, nous nous réunissons.

Cette approche permet également à Lutz et à son équipe d'identifier des leviers d'amélioration locaux concrets :

En fin de compte, nous avons besoin d'une bonne vue d'ensemble des émissions sur les différents sites de l'entreprise, ventilée de manière granulaire afin de pouvoir répondre à des questions telles que : Quels sont les leviers ? Où puis-je m'améliorer ? Parce que ce que je fais aujourd'hui ne consiste pas simplement à optimiser mes coûts ou à poursuivre mes objectifs commerciaux, j'ai une troisième dimension. Et cette troisième dimension est en fin de compte la performance en matière de durabilité et sa transmission.

Helen a également souligné la nature décentralisée du secteur de la logistique et la nécessité de travailler avec diverses parties prenantes sur différents sites. Ils soulignent qu'il est essentiel d'avoir des contacts motivés intrinsèquement sur les sites pour faire avancer les efforts en matière de développement durable.

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L'adhésion de la direction

Lutz a expliqué qu'il peut être difficile d'obtenir l'adhésion de la haute direction, d'autant plus que le projet commence à prendre de l'ampleur. Par conséquent, l'un des rôles de leur équipe était de montrer à la direction la valeur des initiatives de développement durable et leur alignement sur les objectifs de l'entreprise.

La solution consistait à créer un pont continu entre le contrôle financier et la comptabilité climatique. Aligner la durabilité et le contrôle financier et établir un parallèle entre la performance climatique et la performance financière permet de parvenir à une compréhension commune des avantages.

Les managers ont appris à se concentrer sur les chiffres. C'est pourquoi mon objectif est clairement d'adopter cette langue, de la parler et de les rencontrer sur leur position.

Lutz a par exemple expliqué que le fait de montrer l'impact financier de la durabilité, comme les économies réalisées grâce à la réduction de la consommation d'énergie, avait contribué à impliquer la direction :

Il ne s'agit pas simplement d'avoir un numéro d'émission ; je peux l'attribuer et le décomposer en fonction d'une performance pour ensuite le transmettre. [...] Ils se sont rapidement joints à nous et le PDG s'est montré vraiment enthousiaste et totalement solidaire.

Helen a souligné l'importance de l'implication du directeur financier et de l'alignement des efforts de développement durable sur les décisions d'approvisionnement et les autres aspects financiers de l'entreprise.

Lutz a ajouté que « les chiffres et le suivi continu sont essentiels. Parce que montrer qu'en fin de compte, à côté du contrôle financier, il y a aussi le contrôle climatique, et que l'objectif ne peut pas être de les laisser fonctionner en parallèle mais de les intégrer. Je pense qu'il s'agit d'un processus parallèle important. »

Comme Helen l'a souligné, la bonne nouvelle pour les entreprises de logistique est que ce processus est relativement simple. De nombreuses initiatives d'optimisation visant à améliorer l'efficacité et à réduire les coûts, telles que l'optimisation des itinéraires, entraînent naturellement également une réduction des émissions.

Les équipes peuvent identifier rapidement d'autres opportunités d'amélioration en optimisant les processus opérationnels en fonction des gains d'efficacité.

Gestion du changement et communication

Alors que les clients du secteur plaident en faveur d'une plus grande durabilité, il n'est peut-être pas facile de transmettre la nécessité d'un changement en interne. Dans un premier temps, les employés et les responsables de sites peuvent être sceptiques quant à la transformation et doivent être convaincus de son importance.

Vous devez aborder les employés avec respect et prendre au sérieux leurs craintes et leurs inquiétudes face à ce changement. Lutz Fricke

Lutz avait besoin de gérer le changement au sein de l'organisation. Sa solution a été de visiter tous les 40 sites et de rencontrer tous les responsables sur place afin d'établir un dialogue et une communication transparente :

Vous ne pouvez faire venir des personnes que si vous les impliquez dans ce processus. C'est pourquoi cette partie est extrêmement importante. Nous avons parlé à tous les employés concernés sur place. Nous sommes restés dans la chaufferie de l'entrepôt le plus éloigné, nous avons senti l'odeur du pétrole, et je pense que c'est nécessaire.

Lutz et son équipe collaborent donc désormais étroitement avec chaque site pendant la phase de collecte des données. Ils ont créé une structure d'échange d'informations et disposent de canaux de communication ouverts avec toutes les parties prenantes :

Cela a probablement été une grande source de motivation, car ils sont seuls sur place.

Pour diffuser les informations, ils ont créé un « hub de vérité » pour suivre et gérer les données sur le développement durable en interne, afin de les rendre utilisables pour les différents départements et processus de l'entreprise. Cette plateforme comprend des articles dans le magazine des employés et des sessions d'information pour les employés sur site :

Il est important que nous ne nous concentrions pas sur un seul canal, mais que nous ayons créé une plateforme de connaissances interne.

Pour Lutz et son équipe, le parcours vers le développement durable se poursuit. Ils finaliseront la collecte de données et rassembleront les principales parties prenantes lors d'un atelier. Ils examineront collectivement les données analysées pour dériver et définir des objectifs visant à améliorer les performances du groupe MOSOLF en matière de développement durable. Il est important de noter que ce parcours se concentre en permanence sur l'amélioration de la qualité des données au fur et à mesure de leur progression.

Regardez la vidéo en replay !

Lutz Fricke a rejoint le groupe MOSOLF en 2018 en tant que chef de projet de numérisation après avoir occupé divers postes dans l'industrie des médias à Berlin et en Suisse. Depuis 2021, il dirige le nouveau département du développement durable en tant que responsable du développement durable.

Helen Tacke est la fondatrice et PDG de Cozero, la start-up ClimateTech basée à Berlin qui travaille avec Mosolf. En tant que force motrice de Cozero, Helen révolutionne la climatisation numérique et basée sur les données avec un ancrage stratégique et économique dans les entreprises.